Quelle politique RH pour une stratégie Business efficace ?

Les entreprises évoluent rapidement, tout comme leurs stratégies business. Souvent délaissées dans la définition des objectifs de l’entreprise, la politique RH a pourtant un rôle à jouer dans la planification stratégique des responsables RH.

Les équipes peuvent ainsi passer d’une fonction support à une posture décisionnelle qui participe dans la stratégie de l’entreprise. La politique RH est, selon le cabinet de recrutement Michael Page, un ensemble formel de règles et de principes à mettre en œuvre pour gérer les ressources humaines d’une entreprise. À cet égard, il s’agit de créer les conditions pour favoriser l’épanouissement des collaborateurs et leur évolution.

Pour fonctionner, une entreprise peut mettre en place trois grandes stratégies sur ses domaines d’activité stratégique (DAS). À chaque stratégie business correspond des politiques RH bien précises en ce qui concerne l’organisation du travail, le recrutement, la formation, la rémunération, l’évaluation du personnel, l’encadrement et les relations professionnelles.

La politique RH est la déclinaison opérationnelle de la stratégie RH, laquelle est une vision à long terme pour obtenir le meilleur rendement possible du capital humain de l’entreprise en favorisant la rétention et le développement de ses talents.Cabinet Michael Page

1. Les politiques RH d’une stratégie de domination par les coûts

Définition de la stratégie de coûts

Les stratégies de coût consistent à définir un prix inférieur à celui proposé par les concurrents pour une même valeur perçue. Cette stratégie ne concerne pas uniquement les produits bas de gamme : la valeur perçue peut être élevée ou d’un niveau intermédiaire. 

Pour baisser les coûts, l’entreprise dispose de deux leviers : augmenter sa part de marché (stratégie de volume) ou se recentrer sur son cœur de métier (stratégie d’impartition).

La stratégie de volume consiste à produire plus de biens pour réduire le coût unitaire de chaque produit. Selon les secteurs, cette baisse peut aller de 20 à 30% à chaque doublement de production. Dans le secteur industriel, on observe une relation décroissante entre coût unitaire et production cumulée.

L’accroissement de la production permet à l’entreprise :

• d’augmenter son pouvoir de négociation en achetant en plus grande quantité afin d’être en position de force pour obtenir des réductions sur les matières premières ;
• de générer des économies d’échelles en amortissant ses coûts fixes sur un plus grand nombre de produits ;
• de bénéficier de l’effet d’apprentissage, car plus l’entreprise produit et plus elle engrange de compétences qui lui font acquérir de l’expérience et permettent de réduire les coûts de production.

La stratégie d’impartition consiste quant à elle à confier les fonctions apportant le moins de valeur ajoutée à un prestataire externe. De cette manière, l’entreprise concentre pleinement ses efforts sur les fonctions créatrices de valeur.

La politique RH dans le cadre d’une stratégie de coûts

Lorsque l’entreprise opte pour une stratégie de coûts, certaines politiques RH sont plus pertinentes que d’autres. L’organisation du travail doit être spécialisée et centralisée pour standardiser les emplois et gagner sur les coûts de production. 

Le recrutement suit alors les exigences de l’emploi et les salariés progressent selon leur ancienneté, avec une mobilité verticale. Les salariés sont rémunérés au rendement, avec une équité interne et une variation également selon l’ancienneté.

La formation se limite ici à des actions de rattrapage et de mise à jour des compétences pour améliorer les qualifications techniques des employés. L’évaluation du personnel s’appuie d’ailleurs sur les qualifications exigées et les résultats obtenus.

Enfin, l’encadrement est dans ces entreprises très directif et les relations avec les employés limitées, avec peu d’aides. Les syndicats y ont souvent une grande importance et les conflits sociaux sont fréquents.

2. La stratégie de différenciation et les politiques RH applicables 

Qu’est-ce qu’une stratégie business de différenciation ?

Dans la stratégie de différenciation, la valeur perçue détermine l’avantage concurrentiel. L’entreprise doit alors bâtir une offre dont la valeur perçue est différente de celles des concurrents :

• soit en offrant un bien ou un service d’une qualité supérieure, par exemple en jouant sur la RSE ou sur les normes ISO qui permettent de se différencier par le haut ;
• soit en commercialisant des biens ou services dont la qualité perçue est faible, mais vendus à de forts volumes.

Les stratégies de différenciation peuvent s’effectuer par l’innovation ou par la qualité.

Les politiques RH adaptées à la différenciation par la qualité

Ici, l’organisation du travail doit être décentralisée, avec une spécialisation forte et des postes enrichissants. Les recrutements s’effectuent donc selon le potentiel des employés, en privilégiant :

• la promotion interne ;
• des plans de carrières spécifiques ;
• une mobilité verticale.

La formation est générale et étendue à tous les aspects, techniques ou comportementaux, y compris hors emploi, pour favoriser une montée en compétences de manière continue et extensive. Les normes de qualité servent de base à l’évaluation du personnel, avec des indicateurs fixés en fonction des résultats à court terme et en favorisant l’évaluation du potentiel.

La rémunération se base sur la qualification et s’enrichit de nombreux avantages plaçant les salaires au-dessus du marché. Il peut y avoir une garantie en matière de sécurité de l’emploi et l’équité interne est préservée.

Dans une stratégie basée sur la qualité, l’encadrement est important, avec un rôle de mise en valeur des salariés. De nombreux processus d’aide et de communication sont mis en place, ce qui limite les phénomènes de syndicalisation.

Les politiques RH pertinentes pour une stratégie de différenciation par l’innovation

Dans le cadre de la stratégie de différenciation par l’innovation, l’organisation du travail doit être décentralisée, avec une forte participation des employés. Elle se base sur un principe d’enrichissement tout en offrant une grande souplesse. Les salariés travaillent en groupes semi-autonomes avec une approche multidisciplinaire.

L’entreprise s’attache donc à recruter des employés ayant des potentiels variés et facilement flexibles. Les salariés progressent selon le mérité, avec une mobilité horizontale ou verticale. L’évolution des carrières favorise le développement d’une large gamme de compétences. Pour cela, la formation est axée sur l’amélioration de la polyvalence et le contact avec le client, grâce à l’enrichissement des compétences techniques, mais aussi sociales. De fait, l’évaluation des personnels se base également sur le potentiel à long terme.

La rémunération est basée sur les comportements, avec de nombreux avantages pour compenser un salaire plutôt bas. Si la structure est égalitaire, les gains sont partagés et le risque encouragé. L’objectif est de recruter et de fidéliser les meilleurs talents grâce à une certaine liberté dans le choix du mix rémunération.

Dans la stratégie par la différenciation, le rôle de l’encadrement est fondamental pour encourager et motiver les salariés. Les relations sont égalitaires, avec un climat ouvert et des communications horizontales comme verticales. S’il existe des syndicats, les relations sont basées sur la coopération.

3. La stratégie de focalisation ou de niche

L’entreprise se limite à un segment particulier du domaine et y pratique une stratégie fondée sur les coûts ou la valeur perçue. Elle se focalise sur une niche particulière qui peut être :

• une partie d’un secteur plus vaste, par exemple se nicher sur la construction de moteurs de Formule 1 dans le domaine de la motorisation ;
• une clientèle particulière, par exemple les clients les plus fortunés ou au contraire les moins aisés.

Les politiques RH qui s’appliquent dépendent de la stratégie retenue (par les coûts ou par la différenciation).

La déclinaison des politiques RH applicables aux différentes stratégies business sont issues du modèle de Schuler et Jackson établi en 1987 (source : G. GUÉRIN et T. WILS, L’harmonisation des pratiques de gestion des ressources humaines au contexte stratégique : une synthèse, dans Vingt-cinq ans de pratique en relations industrielles au Québec, sous la direction de R. Blouin, Coswansville, Editions Yvon Blais, 1990 p. 669-715)

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